KANSEN LIGGEN VOOR HET OPRAPEN, MAAR… BEZINT EER GE BEGINT

Games zijn hot. De tijd die spelers besteden aan het spelen ervan groeit al jaren. De impact van (entertainment) games neemt toe, zowel qua volume, afzet, omzet en winst. Zie de succesvolle producenten van bijvoorbeeld Grand Theft Auto, Call of Duty of Hitman en het effect op de gamers. Het is logisch dat de belangrijkste principes uit games inmiddels ook door organisaties en bedrijven worden ingezet. ‘Gamification’ traint medewerkers, realiseert klantenbinding en kan een merk positief laden. Maar… dat vergt meer dan het klakkeloos inzetten van game-principes. Wil je succes boeken dan dien je met beleid ‘anders’ te werk te gaan. 

DMN dook op 22 maart 2016 op de faculteit Industrial Design van de TU Delft in de ins en outs hiervan. Jeroen van Mastrigt-Ide (Freedom Lab) trapte enthousiast af met een bevlogen overzicht van de ontwikkeling van games en wat de game-industrie zo succesvol maakt. In een half uur schetste hij de succesfactoren van games. Dat games hét medium van de 21e eeuw zijn is een open deur, en dat we nog maar aan de vooravond van een nog grotere doorbraak staan is dat ook, denk alleen al aan de mogelijkheden van VR (Virtual Reality) en bijvoorbeeld de Oculus Rift. Kernwoord is ‘engagement’: gebruikers (spelers) ervaren bij het spelen van games positieve gevoelens die zorgen voor een intrinsieke motivatie om te willen (blijven) spelen. Daarmee zijn games uitstekend in staat de speler onbewust en op een hoogst aangename wijze ‘al spelende te laten leren’, ook als het gaat om complexe en ingewikkelde systemen. Op die manier leert gamification werknemers bijvoorbeeld om te gaan met complexe software en systemen. Net zoals het oefenen (simuleren) van gevaarlijke situaties (blussen van branden, evacueren van gebouwen, crowd control), het verbeteren van sociale vaardigheden (IBM’s social warcraft games, sales training, gesprekstechniek voor artsen) en het veranderen van gedrag (groepstherapie, afkicken verslavingen, behandelen depressies).

Zijn games dan overal inzetbaar en resorteren ze altijd gegarandeerd effect? Nee, zover is het nog lang niet, stelt Jeroen. Hij constateert dat games – analoog aan de Gartner hypercycle – nog de stap moeten maken naar de fase waarin ze als technologie volwassen worden. Nu is er nog te veel experiment, zijn er nog te weinig conventies en dien je (te) vaak nog ‘het wiel opnieuw uit te vinden’. Ook is er sprake van een wildgroei aan game-ontwikkelaars en is er bijvoorbeeld een explosie aan min of meer inwisselbare games in de app store. Jeroen sluit af met vijf uitdagingen voor de komende jaren: (1) zorg dat een game meer is dan losse elementen, ontwerp het als geheel zodat het een totaalervaring biedt, (2) ontwerpen van games is slechts de eerste stap, maar het toepassen (en door ontwikkelen) bepaalt het succes, (3) realiseer je dat niet elke speler/gebruiker gelijk is, er zitten schijnbaar kleine nuances in de context die een grote impact hebben op het effect en de effectiviteit, (4) blijf continu testen, ga niet voor losse aannames maar leer door het te doen en valideer door gebruikers erbij te betrekken, en (5) realiseer je dat het een ‘jong’ vakgebied is dat nog weinig conventies en standaarden kent, daarom dienen – zoals het CMS bij websites – nog dringend stappen worden gezet.

In de praktijk van alledag blijken die uitdagingen inderdaad te spelen. Roman Bucur (KLM) presenteert als opdrachtgever samen met Michiel Sala (Little Chicken) de cases van ‘Aviation Europe’ en ‘Jets’. De twee (serious) games verschillen weliswaar enorm van elkaar qua doelstelling, doelgroepen, resultaat en platform, maar toch is er een duidelijke rode draad. ‘KLM wil als merk sowieso op dit vlak initiatieven ontwikkelen om er daardoor ervaring mee op te doen en ervan te leren’ stelt Roman.
Niets doen is geen optie, net zoals ‘alles zomaar doen’ overigens ook. ‘Je moet er gericht mee aan de slag, met focus, iteratief, en met nadruk ook de gebruikers erbij betrekken’ vat Michiel de aanpak samen. ‘Ervan leren’ gaat er voor KLM vooral over hoe je als merk bestaande conventies en regels breekt, een nieuwe (communicatie)taal ontwikkelt én nieuwe – veel interactievere – relaties aan durft te gaan met je klanten. Het ontwikkelproces van games is daadwerkelijk ánders, volgens Michiel: ‘Maar liefst 75% van het projectbudget zit in de productie waarin heel veel en intensief wordt getest en geïtereerd. Het betekent dat concept, design en prototyping relatief snel worden gedaan. Alleen met een werkende en échte 1.0 release kun je daarna de diepte in. Dat stelt dus andere eisen aan de aanpak, samenwerking en het project- en verwachtingsmanagement aan klantzijde’ benadrukken Roman en Michiel.

Tot slot schetsen beiden de learnings voor KLM op dit vlak. Je merk ‘laden’ met echt relevante en goede games zodat er engagement (imago en reputatie) en conversie (sales) ontstaan, vergt langdurig investeren. Ook dien je zaken proef ondervinderlijk uit te proberen en te accepteren dat je ‘niet alles vooraf kunt voorspellen’. Het relatief simpele ‘Jets’ is bijvoorbeeld vanuit game principes top, maar kwam feitelijk een jaar te laat in de app store beschikbaar om er een instant succes van te maken. Nu is het moeilijk(er) om de 10 miljoen fans die KLM op Facebook heeft over te halen ‘Jets’ te gaan spelen. De concurrentie in die app store is immers enorm waarbij er elke maand ruim 11.000 nieuwe games (…) worden aangeboden.

Voor KLM is de ingeslagen weg aanleiding om door te gaan. Roman: ‘IP in relatie tot ons merk gaan we verder benutten, we blijven ervaring opdoen om te leren welke games voor ons wel (en niet) gaan werken én we zien KLM op termijn als publisher op dit vlak zodat er ook direct aan verdiend kan worden.’

Evert Hogendoorn (IJsfontein) tekent voor de tweede case, de ervaringen van hem bij het ontwikkelen van een aantal serious games voor het VUMC (VU Medisch Centrum). Dit academisch ziekenhuis werkt al geruime tijd samen met IJsfontein bij het toepassen van principes uit gamification om het primaire zorgproces te verbeteren. Recent ontwikkelde IJsfontein een ‘game’ die kan bijdragen aan het verminderen van het zogenaamde PTSS (Post Traumatisch Stress Syndroom) bij mensen die een ingrijpende gebeurtenis mee hebben gemaakt. VUMC en IJsfontein benaderden deze vraag zeer open en men durfde in het ontwikkelproces nieuwe tools en samenwerkingsvormen in te zetten.

Evert: ‘Daar zit ook precies de toegevoegde waarde. Door anders te werken genereer je ook andere oplossingen. Voor VUMC was vooral leerzaam dat je de eindgebruiker actief in dit proces betrekt en intensief en zo vroeg mogelijk durft te gaan testen met ‘echte’ prototypes. Daardoor kun je veel sneller valideren ten opzichte van een traditionele validatie in de wereld van een academisch ziekenhuis die nu eenmaal heel veel tijd en geld kost. Voor IJsfontein bleek weer eens dat het helpt om ‘de black box’, die voor velen game design is, open te gooien. ‘Het leukste was de vanuit VUMC betrokken psycholoog die leerde te programmeren om zo ook écht onderdeel te zijn van het ontwikkeltraject’, aldus Evert: ‘kortom, andere processen, skills, vaardigheden en methodieken zijn erg nodig om er successen mee te boeken.’

De afsluitende plenaire discussie levert in elk geval een helder advies op: Principes uit games zijn waardevol en kunnen – mits goed ingezet – veel waarde opleveren op tal van vlakken voor eigenlijk elke organisatie. Tegelijk gaan de ontwikkelingen in de context erg snel. Daarom: wacht niet af maar ga ermee aan de slag. Ga het doen, werk iteratief, test veel en intensief, en gebruik dit om ervan te leren. Verwacht op de korte termijn geen wonderen en keiharde resultaten, maar realiseer je dat je mee moet willen (en durven) doen om straks wel resultaten te boeken. Aan de ontwikkelaars en opdrachtnemers de opdracht de toe te passen methodologie, conventies en werkwijzen snel serieus vorm te geven: ‘we wachten wat dat betreft binnen de gamewereld nog op ‘iets’ dat zoals het CMS bij websites de echte doorbraak gaf.’

Met dank aan de sprekers en de TU Delft I.O..

Verslag en foto’s: Pieter Aarts (DMN)