Design Thinking is meer dan het ‘zo maar’ inzetten van design, designers of design tools. Het gaat er vooral over hoe je de toegevoegde waarde van producten en diensten maximaal maakt voor de eindgebruiker. En erin slaagt het onderliggende ontwerp- en ontwikkelproces daarop in te richten. Dat kan alleen als je ‘anders’ gaat (samen)werken, interne processen en silo’s tegen het licht durft te houden en alle stakeholders – waar onder de eindgebruiker –  nadrukkelijk bij de ontwikkeling betrekt. Hoe je dat in de praktijk van alledag doet, welke hobbels je moet willen nemen, en welke stappen en methodes werken om er een succes van te maken werd 5 juli in drie aansprekende cases belicht door Maarten Rincker van Philips Design, Hassan Charaf van KLM en Jürgen Thange van de TU Delft.

DMN bestuurslid Pieter Aarts vatte het in de inleiding kernachtig samen, met dank overigens aan de oprichter van het bekende ontwerpbureau IDEO, Tim Browne: ‘design thinking is te belangrijk om over te laten aan ontwerpers’. Design thinking en de bijbehorende aanpak komt niet zo maar uit de lucht vallen. De context waarin bedrijven en organisaties werken verandert immers in hoog tempo en op radicale wijze. Wil je in die dynamiek blijven bestaan dan moet je in staat zijn complexe problemen op te lossen, continu in verbinding te zijn met die buitenwereld en inzicht te hebben in wat er werkelijk speelt bij je klant of eindgebruiker. Want alleen dan blijf je in staat mee te bewegen met veranderingen in de context en zijn je producten en diensten relevant, een aantoonbaar sterk en duurzaam concurrentievoordeel. Precies dat is de uitdaging voor elke organisatie (groot, klein, profit, non-profit) en daar kan design thinking bij helpen.

Volgens gastheer Maarten Rincker (Philips Design) zijn precies dát de redenen dat het belang van design thinking voor Philips is toegenomen. Het past bij de manier waarop Philips evolueert. ‘We ontwikkelen bijvoorbeeld voor de gezondheidszorg steeds meer integrale oplossingen in plaats van het klakkeloos naar binnen schuiven van producten’, aldus Maarten, ‘daarvoor moet je dus anders te werk gaan, met een andere aanpak en inzet van tools’. Je kunt immers alleen ‘echte’ problemen van ‘echte’ mensen oplossen als je daadwerkelijk inzicht hebt in hun context. ‘Design thinking kan het proces om te komen tot werkelijk relevante oplossingen faciliteren’, stelt Maarten, ‘de designer doet daarin mee, niet zo zeer als ‘estheet’ maar eerder als verbinder en facilitator die anderen in een projectteam creatief laat zijn. Dat is minder moeilijk dan het lijkt, want elk mens bezit immers creatief denkvermogen, alleen is het tastbaar maken en het communiceren daarvan vaak lastig. Daar komen dan weer de kerncompetenties van designers uitstekend bij van pas.’ Sinds 5 jaar werkt Maarten samen met Geert Christiaansen binnen Philips Design aan het ontwikkelen en toepassen van design thinking. Inmiddels ligt er een aanpak die bestaat uit vier fasen: discover (ontdekken, onderzoeken), frame (invalshoek en perspectief kiezen), ideate (ideevorming, tastbaar maken) en build (prototyping, testen, ervaringen opdoen). Dat laatste is overigens dé echte uitdaging: sneller gaan bouwen, uitproberen en doén voelt vaak ‘eng’ en is voor veel mensen iets wat ze liever zoveel mogelijk uit de weg gaan. Het proces is daarom cyclisch en iteratief en dat is essentieel: ‘we leren pas echt door het – liefst met echte gebruikers erbij – te gaan doen, en die ervaringen zijn weer de bouwstenen voor het optimaliseren en verder ontwikkelen. Zonder te testen lukt het niet meer’. Een bijbehorende mentaliteit en intern DNA zijn de belangrijkste succesfactoren. ‘Je moet willen leren, durven ontdekken en een oplossingsrichting ‘open’ durven te laten. En accepteren dat fouten maken erbij hoort. Dat kan alleen als ook de CEO of directeur deze onzekerheid toe laat. Het is meer dan het invoeren van een proces of tool, het gaat om het toepassen van een mind set bij alle betrokkenen in een ontwerp- of ontwikkelteam’, aldus Maarten.

5 juli 2016 aHassan Charaf (KLM) gaat meteen door op het begrip mind set. Hij trapt af met de vergelijking van de tijdsduur van de pits-stop in de Formule 1. Die is inmiddels gereduceerd van 60 seconden (1950) naar nog maar maximaal 3 seconden (2016). Tegelijkertijd is de tijd die nodig is om een vliegtuig ‘om te draaien’ (uit te laden, te tanken, en weer in te laden) sinds 1950 nog steeds grofweg dezelfde. En dat terwijl de tijd dat een vliegtuig aan de grond staat zo kort mogelijk moet zijn: ‘Alleen als een vliegtuig in de lucht is verdient een luchtvaartmaatschappij er geld aan’, aldus Hassan, ‘dus dit was precies het haakje voor ons project X-Gates op Schiphol: reduceer de omdraaitijd en verbeter tegelijkertijd de ervaring van de passagiers en alle betrokken grondmedewerkers’. Naast het ontwikkelen van een aantal digitale platforms is X-Gates voor KLM één van de eerste daadwerkelijke ‘agile’ projecten waarbij er iteratief en met behulp van rapid prototyping wordt gewerkt. Hassan: ‘We leggen de focus op kleine verbeteringen die we direct toepassen in de échte operatie op Schiphol om er zoveel mogelijk van te leren. Daarvoor is het nodige op de schop gegaan want KLM is een echte vergaderfabriek en de luchtvaartwereld kent zeer veel strakke procedures.’ KLM hanteert bij X-Gates logischerwijs een design thinking mentaliteit. We overleggen veel minder en gaan zo snel mogelijk met de werkelijke gebruikers en betrokkenen direct in korte sprints aan de slag onder het motto ‘start fast, fail fast and succeed sooner’. ‘We werken als een start up’, legt Hassan uit, ‘met de bijbehorende mentaliteit’. Een mooi voorbeeld is het afhandelen van zogenaamde no show passagiers. De bagage van die passagiers moet vanwege veiligheidsregels uitgeladen worden voordat het vliegtuig mag vertrekken. Dat is tijdrovend en veroorzaakt structureel vertraging in de gehele luchtvaartsector. Door met de gate- en bagagemedewerkers ter plekke in de operatie ermee aan de slag te gaan kwam er een relatief simpele oplossing die niet alleen echt werkt, maar ook de potentie heeft veel geld te besparen. ‘Dit soort successen heb je nodig, net zoals leiderschap in het management. Want door anders te denken, sneller te doen en daarvan te leren, en onzekerheid toe te laten komen er daadwerkelijk betere oplossingen’, vat Hassan de belangrijkste learnings van KLM samen. X-Gates krijgt dan ook ongetwijfeld een vervolg in tal van andere onderdelen in de KLM operatie.

Jürgen Thange (TU Delft) sluit af met een meer theoretisch kader en gebruikt de voorgaande cases om de lessen en randvoorwaarden rondom design thinking helder op een rij te zetten. Volgens hem is het integraal onderdeel maken van design thinking binnen de bedrijfsvoering dé uitdaging en grootste succesfactor in één. Het is veel meer dan een sexy speeltje, het gaat om het toepassen van een andere mind set (het ‘framen’ van Kees Dorst), nieuwe vaardigheden (dingen durven en kunnen uitproberen) en innovatieve technieken (mapping, co-creatie). Cruciaal is om te komen van ‘denken’ naar ‘doen’. Jürgen is wat dat betreft een optimist: ‘mensen bezitten van nature empathie en willen graag samenwerken om problemen op te lossen. Zet ze dus samen aan het werk met bijvoorbeeld prototyping en betrek de echte eindgebruikers erbij.’ Wel moet je het praktisch, simpel en licht houden: ‘maak het niet te zwaar, sta het maken van fouten toe, op voorwaarde dat je ervan kunt leren en met als doel om het eindproduct daarmee zo goed mogelijk te maken. Dat moet dus met nadruk ook in de organisatiecultuur ingebed worden’. Het gaat er vooral om design thinking situationeel in te zetten. Want soms is een ‘ouderwetse’ aanpak nu eenmaal effectiever en dan is er niets mis met de keuze daarvoor. Jürgen gebruikt de metafoor van roeien en raften: ‘afhankelijk van het water en de omgeving is het één dan wel het andere het beste om je doel te bereiken.’ Hij sluit af met twee aantoonbare voordelen van het toepassen van design thinking: ‘het zorgt er enerzijds voor dat abstracte concepten en ideeën sneller concreet worden gemaakt en getoetst kunnen worden in de échte wereld door échte gebruikers. Anderzijds voorkomt het dat er lukraak zaken worden ontwikkeld zonder te toetsen of er ook echt behoefte aan is.’

Vijf take aways van een boeiende avond:
(1) Design thinking is geen trucje: realiseer je dat het écht anders kijken, doen en aanpakken is;
(2) Voorkom teveel theorie en plannenmakerij: ga het doén, begin klein, vier de zichtbare successen, kweek commitment en enthousiasme;
(3) Het gaat om de échte wereld: richt je dus ook op échte problemen, betrek échte gebruikers en test met behulp van échte prototypes;
(4) Choose your battles: zet design thinking situationeel in, gebruik het, maar alleen daar waar het daadwerkelijk impact heeft;
(5) Cultuur en intern DNA: het staat of valt met leiderschap en het stimuleren van een cultuur waarin het maken van fouten gezien wordt als methode om te komen tot betere eindproducten.

Links

Tim Browne (CEO van IDEO) wordt gezien als één van de grondleggers van het design thinking gedachtegoed:
https://www.ideo.com/by-ideo/change-by-design

Kees Dorst (in november 2013 reeds te gast bij DMN) schreef het toonaangevende ‘Frame Creation’:
https://mitpress.mit.edu/books/frame-innovation

Met dank aan Maarten Rincker en Philips Design voor de ontvangst op de High Tech Campus Eindhoven

Verslag en foto’s: Pieter Aarts