was successfully added to your cart.

Cart

Van ‘managing business’ naar ‘facilitating change’

Innovatie is een noodzaak, zeker in tijden van verandering en disruptie. Maar: hoe innoveer je en wat is daarvoor concreet nodig? En hoe meet je het innovatiepotentieel van een organisatie?
Daarover ging het donderdag 14 maart in het inspirerende Innovation Powerhouse in Eindhoven. Op de prachtige locatie van VanBerlo dook een kleine veertig aanwezigen samen met DMN, VanBerlo en TIAS in dit onderwerp.

Innovation & Strategy director Boudewijn Soetens van VanBerlo opende de avond samen met Petra Mouthaan van TIAS en DMN-bestuurslid Pieter Aarts. De laatste schetste kort de aanleiding en insteek. Vanuit design en designmanagement draait het steeds vaker om de vraag ‘hoe blijf je als merk of als bedrijf overeind in een dynamische omgeving?’. Aarts: ‘de snelheid en impact van verandering neemt exponentieel toe, problemen zijn ingewikkelder en uitdagingen worden complexer. Zoals onder meer te zien is in de zorg, mobiliteit, circulair ondernemen of digitalisering. Dit soort zogenaamde ‘wicked problems’ los je niet meer op met een standaardaanpak uit het boekje. Daarvoor heb je nieuwe coalities, denkwijzen, samenwerkingsvormen en methodes nodig’.

Boudewijn haakt daarop aan. Vanuit het perspectief van VanBerlo ziet hij zijn opdrachtgevers regelmatig worstelen met deze ‘wicked problems’. Interessant is daarbij de vraag hoe je die oplost. Blijkbaar is de ene organisatie daartoe veel beter in staat dan een andere. Soetens: ‘Wij willen graag weten hoe we die basisvoorwaarden in kaart kunnen brengen om vervolgens op basis daarvan organisaties zo goed mogelijk te kunnen helpen. Hoe innoveer je in de praktijk, met je poten in de klei, op een manier die bij je past én die je succes oplevert?’

Dat is een mooi bruggetje naar Professor Toni Sfirtis van TIAS. ‘Innovatie is als een kroket’, stelt hij, ‘iedereen lust die, maar niemand wil echt weten wat er precies in zit of hoe je die kroket maakt.’ Innovatie binnen organisaties gaat volgens hem over ‘iets wezenlijks anders durven doen zodat er relevante impact ontstaat’. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo herpositioneerde bijvoorbeeld automerk Mercedes zich recent als ‘leverancier van mobiliteit’. Sfirtis: ‘dat klinkt vanuit de CEO natuurlijk prachtig, maar… ga het maar eens écht doen. Zoiets heeft enorme implicaties op allerlei vlakken en voor je gehele organisatie. Het raakt iedereen en alles: sales, operations, HRM en finance, om waar wat te noemen.’

Centraal staat bij Sfirtis het concept ‘de aard van verandering verandert’. In een kort historisch overzicht maakt hij duidelijk dat de industriële revolutie vooral ging over het ‘weg-managen’ van risico’s, het opknippen van processen, algehele controle en streven naar overzicht. Dat werkte decennialang heel goed maar… we zijn inmiddels verder. In onze tijd zijn er veel meer onzekerheden en afhankelijkheden. Dat betekent ook dat een ‘one size fits all’ aanpak niet meer werkt. Analoog aan de uitspraak van Darwin (‘survival of the fittest’) geldt vooral: je moet leren omgaan met verandering als constante, en je steeds blijven aanpassen op die verandering. Daarvoor moet je continu in contact staan met de buitenwereld en zorgen voor ‘een fit’ met jouw binnenwereld. Dat doen waar in de context behoefte aan is.

‘Het gaat concreet om ‘open innovatie’, waarbij jouw relevantie ontstaat in nauwe samenhang en samenwerking met je eigen medewerkers, gebruikers en stakeholders’, stelt Sfirtis. Succesfactoren zijn onder andere het werken met multidisciplinaire teams die qua samenstelling een grote diversiteit kennen. Het doorbreken van interne silo’s is daarbij een belangrijk onderdeel en organisaties dienen zichzelf ‘opnieuw uit te vinden’. Sfirtis stelt: ‘Mijn devies is om daadwerkelijk ánders te gaan werken en radicaal te veranderen. Dat is meer dan bijvoorbeeld ‘agile’ werken met scrum-methodieken zoals recent een aantal banken (ABN AMRO, Rabobank, ING) zijn gaan doen. Dat is weliswaar interessant, maar is niet meer dan een ritueel en levert in elk geval niet vanzelf daadwerkelijke innovatie’.

Met een verwijzing naar bekende management – goeroes zoals Peter Drucker en Michael Porter benadrukt Sfirtis het belang van een scherpe focus. ‘Doe als organisatie alleen datgene dat je aantoonbaar goed kunt doen en waarmee je onderscheid maakt. Dat is des te belangrijker omdat nieuwe technologie – zoals blockchain en digitalisering – vereist dat je in een platform of ecosysteem samenwerkt. Er ontstaat – as we speak – een ‘collaborative economy’ waarin je alleen overeind blijft door een relevant onderdeel te zijn van dat systeem. Of je nu wilt of niet: je zult sámen moeten optrekken, haarscherp weten wat je toegevoegde waarde is en daarop in samenhang met je partners kapitaliseren’.

Als directie zul je je eigen mensen letterlijk de ruimte moeten durven geven. Zo kunnen ze ondernemen en wordt het probleemoplossend vermogen vergroot. Sfirtis stelt: ‘Zie innovatie vooral niet als ‘een project’. Innoveer door je gehele organisatie heen en besteed er structureel aandacht aan. Stop met controleren en alles afbakenen, geef mensen duidelijke kaders waarbinnen ze mogen experimenteren, laat ze leren en ondernemen. Zo beweeg je je van ‘managing business’ (exploitatie) naar ‘facilitate change’ (exploratie) en dat is de enige manier om ook de dag van morgen en overmorgen succesvol te zijn’.

Dat is waar Boudewijn Soetens weer in beeld komt. Het is de missie van VanBerlo om te zorgen dat haar opdrachtgevers succesvol zijn en slim om kunnen gaan met de uitdagingen van vandaag en morgen. Hij stelt: ‘op basis van verschillende factoren (mensen, vaardigheden, competenties) wil je als partner en bureau graag kwantificeren wat het ‘innovatief vermogen’ is en hoe je dat vervolgens samen kunt verbeteren. Oprichter Ad van Berlo (nu hoogleraar aan de TU/e) werkte daarom aan een manier om dat vermogen te kunnen meten, de zogenaamde ‘creative equity’.

Op basis van de decennialange ervaring in de ontwerppraktijk bij VanBerlo en met behulp van validatie uit de wetenschap (TU/e en TIAS) ontstond een scan waarbij wordt uitgegaan van vier drivers. Zo’n driver is ‘embeddedness’ (verbonden of verknoopt zijn) met als sterk voorbeeld Brainport Eindhoven en haar vlaggenschip ASML. ‘ASML staat niet alleen, want je hebt hier veertig bedrijven en organisaties die onderdeel uitmaken van ASML’s ‘ecosysteem’, die bijdragen aan haar succes, en vice versa. Dat is de mate van ingebed zijn waar ook Toni Sfirtis al eerder aan refereerde: de ‘collaborative economy’.

Dit alles is ‘work in progress’ en inmiddels is VanBerlo met de ‘creative equity scan’ gestart en wordt die toegepast. ‘Het is te zien als een nulmeting’, stelt Boudewijn, ‘op basis van een interactieve vragenlijst onder alle medewerkers wordt snel duidelijk waar je als organisatie goed en waar je minder scoort. Vooral dat laatste is interessant om op door te gaan. ’Als voorbeeld komt Vanderlande voorbij waar VanBerlo recent een audit uitvoerde. En met succes: ‘de kunst zit hem in het koppelen van data uit de scan aan uitvoerbare, praktische insights waar je direct samen op door kunt bouwen. Op die manier wordt innoveren meer dan alleen een strategie, benader je het tactisch en kun je er concreet mee aan de slag’.

De uitdaging is nu het verzamelen van cases en data zodat er meer referentie ontstaat, zowel per industrie als all-over. Boudewijn sluit daarom af met een oproep: ‘Het zou prachtig zijn als we erin slagen snel meer organisaties door te lichten. Daarmee wordt de waarde van onze Creative Equity scan hoger en kunnen we er als opdrachtgevers en creatieve industrie ons voordeel mee doen. Elke geïnteresseerde organisatie is van harte uitgenodigd contact op te nemen.’

Vier succes factoren voor innovatie:
1. Zie het als een continue inspanning, doe het structureel: ‘innovatie is niet even een project doen’;
2. Organiseer je anders, stimuleer ondernemerschap en transformeer van ‘managing business (exploitatie) naar ‘facilitate change’ (exploratie);
3. Betrek je gehele organisatie en zie innovatie als iets dat al je processen en onderdelen raakt;
4. Start met doen, meet (bijvoorbeeld met een scan/audit), optimaliseer en maak het ‘zelflerend’ (Deming Circle)

Met dank aan: Boudewijn Soetens, Petra Mouthaan en Toni Sfirtis

Meer over de Creative Equity Scan
https://www.mt.nl/series/strategie/innovatie-in-handen-creative-equity-scan/565292

Meer over VanBerlo
https://vanberlo.nl/

Meer over TIAS
https://www.tias.edu


Verslag en beeld: Pieter Aarts (DMN)